29/11/2007 - Em um breve espaço de quatro dias, no início do mês, o Google lançou um projeto que permitirá às ferramentas de redes sociais operar em dezenas de sites. A empresa fechou ainda uma parceria com 33 sócios para desenvolver um software que será utilizado em uma nova geração de celulares. Embora tais iniciativas deixem claro a decisão do Google de continuar a expandir as área de ação, elas ampliam também os desafios que se colocam diante da empresa cujo valor de mercado hoje é de 200 bilhões de dólares. Além disso, lançam uma pergunta que parece vir à tona com uma freqüência cada vez maior atualmente: para onde vai o Google?
É difícil para quem está de fora tentar responder, observa Kevin Werbach, professor de Estudos Jurídicos e de Ética nos negócios da Wharton. “O Google entende a si mesmo muito melhor do que a maior parte das pessoas que estão de fora”, diz Werbach. “Trata-se de uma empresa fundamentalmente controlada por engenheiros que adoram topar com novos desafios e solucionar problemas de forma inédita. Os fundadores da empresa sempre questionaram as idéias consagradas fossem elas quais fossem.”
O talento do Google nesse sentido engendrou uma espécie de paradoxo, dizem os especialistas da Wharton. Em face do seu tamanho — em 30 de junho a empresa tinha 13.786 funcionários —, algumas de suas investidas mais parecem jogadas defensivas cujo objetivo é resguardar os domínios da empresa no segmento de publicidade. O fato é que suas últimas iniciativas suscitaram algumas perguntas interessantes. A empresa será capaz de administrar seu crescimento? Deveria, talvez, diversificar sua estratégia buscando outras formas de gerar receita fora do segmento de publicidade? Será que o Google conseguirá se manter suficientemente ágil, de modo que possa permanecer fiel às suas raízes empreendedoras preservando, ao mesmo tempo, seu campo de ação atual? Há o perigo de uma reação adversa à medida que a empresa incursiona por novos mercados?
No dia 1o. de novembro, o Google anunciou o lançamento do OpenSocial, um conjunto de softwares que permite adicionar recursos aos sites de rede social da Internet. Embora os melhores sites do tipo sejam o MySpace e o Facebook, há dezenas de sites semelhantes com o mesmo propósito de aproximar as pessoas em torno de interesses mútuos. O Opensocial, do Google, permitirá aos programadores utilizar um único padrão para criar aplicativos que desempenhem tarefas como compartilhamento de músicas pelos usuários, de interesses diversos, contatos e outros conteúdos online. Alguns poucos sites de redes sociais — Bebo, Friendster, LinkedIn, MySpace e Ning, entre outros, todos eles rivais do Facebook — planejam dar suporte à arquitetura do OpenSocial do Google. “A Internet fica muito melhor quando privilegia o social; por enquanto, temos só um vislumbre do que será possível no momento em que a informação social for levada a diferentes contextos da rede”, declarou Jeff Huber, vice-presidente sênior de engenharia da empresa.
Mas os planos do Opensocial do Google não se limitam apenas à criação de um software de Internet, observa David Hsu., professor de Administração da Wharton. Não é coincidência, acrescenta Hsu, que o Google tenha anunciado o OpenSocial poucos dias antes do lançamento, pelo Facebook, de um sistema próprio de publicidade online. O sistema do Facebook permite a seus parceiros comerciais — Blockbuster, CBS, Chase, Coca-Cola, Sony Pictures e Verizon — estabelecer um vínculo de “amizade” com o usuário. Não é à toa que entre os parceiros do OpenSocial estejam vários dos concorrentes do Facebook. Em 24 de outubro, a Microsoft desembolsou 240 milhões de dólares pela aquisição de 1,6% das ações do Facebook, elevando o valor da empresa em cerca de 15 bilhões de dólares.
“O Google quer evitar que uma nova empresa, ou uma concorrente qualquer, possa desestabilizá-lo”, diz Hsu. “O Facebook representa outro ponto de acesso à Internet além do segmento de pesquisa. O Google quer impedir qualquer possível intromissão em seu negócio de publicidade e preservar seu modelo.”
De acordo com Hsu, a empresa está jogando na retranca a exemplo de qualquer outra grande corporação disposta a proteger seu campo do adversário. Werbach, porém, diz que “com o OpenSocial, a questão vai além da simples concorrência com o Facebook. O Google construiu um grande negócio na área de busca graças à coleta maciça de dados; em seguida, otimizou as transações possibilitadas por esses dados tanto para os usuários finais quanto para os anunciantes. Há uma oportunidade semelhante de coleta e operacionalização dos dados sociais.
Enquanto isso, em 5 de novembro, o Google e outras empresas anunciavam o lançamento da Open Handset Alliance, formado por um grupo de companhias de tecnologia do segmento sem fio — Sprint, T-Mobile, NTT DoCoMo, Qualcomm e Motorola — que declararam sua intenção de usar o software de busca do Google em seus telefones celulares. O software, batizado de Android, consiste em um sistema operacional móvel e em aplicativos móveis de software que são distribuídos pela empresa mediante uma licença de utilização de um software de “código aberto”. De acordo com o site da Open Handset Alliance, o Android poderá ser utilizado mediante uma licença para software de código aberto “simpática” às transações comerciais e que, diferentemente de alguns outros modelos também de código aberto, permite aos fabricantes de handhelds e operadores de telefonia móvel criarem extensões patenteadas privativas para o software, e não exige deles que repassem os aperfeiçoamentos feitos para a comunidade de código aberto.
A versão inicial do kit de desenvolvimento do software do Android foi lançada na segunda-feira, dia 12 de novembro, juntamente com o anúncio de um concurso, o “Android Developer Challenge”, que concederá um prêmio total de dez milhões de dólares distribuídos em montantes que vão de 25.000 a 100.000 para os desenvolvedores que projetarem “aplicativos móveis notáveis com base na plataforma Android”. Os primeiros telefones equipados com o Android deverão chegar ao mercado no sendo semestre de 2008. “Essa parceria ajudará a expandir o potencial da tecnologia móvel beneficiando bilhões de usuários no mundo todo”, declarou Eric Schmidt, presidente e CEO do Google. “Cremos que milhares de modelos diferentes de telefones celulares serão equipados com essa plataforma poderosa.”
Especialistas da Wharton dizem que os planos do Google revelam a face de uma empresa empreendedora e disposta a fazer concorrência com as grandes companhias do setor móvel, como a Microsoft, Verizon Wireless e AT&T. “Creio que o Google, neste caso, está jogando no ataque”, diz Thomas Lee, professor de Gestão de Operações e de Informações” da Wharton. A formação da Open Handset Alliance teve com objetivo dar uma chocalhada inicial no mercado da telefonia móvel.”
É o que pensa também Lawrence Hrebiniak, professor de Administração da Wharton. “O Google está sondando o mercado sem fio”, diz ele. “A empresa está testando a idéia da utilização do software de código aberto em aparelhos sem fio, o que lhe permitiria comercializar um maior volume de publicidade. Os parceiros do Google subscrevem a idéia porque a empresa tem cacife, embora a tecnologia ainda não esteja desenvolvida.”
Hrebiniak, porém, acrescenta que muitos detalhes a respeito do Android, do Google, ainda não foram divulgados. Portanto, a empresa está anunciando de antemão seus planos para com isso dar uma “segurada” na evolução do mercado — uma estratégia que a Microsoft, como é de conhecimento geral, adota há tempos. Esse tipo de anúncio, diz Hrebiniak, mostra habilidade do Google em trocar de papel: de empresa dominante em seu setor para empresa iniciante, pronta para atacar companhias há muito estabelecidas em mercados maduros, como os de telecomunicações e de publicações.
Buscando proteção
Contudo, para quem está de fora, as várias experiências do Google podem parecer aleatórias. A empresa tem dúzias de projetos que nunca deram o retorno esperado. Com o Google Docs, a gigante do segmento de busca quer competir com o Microsoft Office. Há outros projetos do Google em andamento, como o Google Earth, Google Trends, Google Web Accelerator e até mesmo o Google Mars.
O elo comum da maior parte das iniciativas do Google, porém, é a publicidade, que responde por quase toda a receita da empresa. A coleção cada vez mais ampla de serviços oferecidos pelo Google amplia o número de oportunidades de comercialização de anúncios. Será que a empresa deveria continuar centrada no segmento de publicidade ou será que deveria procurar meios de se expandir e de descobrir novos negócios que lhe permitissem diversificar sua fonte de receitas?
De acordo com especialistas da Wharton, o Google deverá se concentrar em todas as possibilidades descritas acima. Kendall Whitehouse, diretor sênior de tecnologia da Wharton, observa que a diversificação do negócio do Google faz sentido. “As receitas com publicidade oscilaram muito no passado. Se a empresa fosse minha, eu me preocuparia mais com a existência de uma fonte única de receita, e não com a questão do foco”, diz Whitehouse. “O Google tem tanto dinheiro [13,1 bilhões de dólares em 30 de setembro] que pode se dar luxo de fazer experiências. Faz sentido a empresa apostar em várias coisas diferentes.”
Hrebiniak também questiona se o negócio de publicidade do Google conseguirá se manter se a economia esfriar, mas por enquanto não há motivos para preocupação. A atenção dada pela empresa à publicidade tem produzido retornos espetaculares. Durante os nove meses encerrados em 30 de setembro, o Google declarou um lucro de 2,99 bilhões de dólares sobre receitas de 11,76 bilhões ante 7,4 bilhões no mesmo período em 2006. “Seja qual for a oportunidade que apareça, o Google fará aquilo que sempre fez melhor: vender anúncios. Isso é o que a empresa sabe fazer como ninguém”, observa Hrebiniak.
Kartik Hosanagar, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, minimiza as preocupações com a capacidade da empresa de manter o foco. “No momento em que a empresa sair em busca da próxima oportunidade bilionária, terá de expandir sua carteira assegurando-se de que haja um fio comum (anúncios) unindo todas as peças”, observa Hosanagar. Contudo, a exemplo de Whitehouse, ele diz que o Google talvez queira diversificar sua fonte de receitas não se limitando exclusivamente à receita gerada pela publicidade. “No momento em que a economia desacelerar, e se isso de fato acontecer, a publicidade será um dos primeiros setores afetados [...] O Google deveria ter, portanto, outras fontes de receitas”, diz ele.
Não houve consenso entre outros especialistas da Wharton no que se refere à missão fundamental do Google. Hsu diz que a empresa preocupa-se, sobretudo, com o fato de ser o meio pelo qual o consumidor acessa a Internet. “Isto significa que o Google concorre com aplicativos online, empresas de mídia, redes sociais e qualquer tipo de software que possa servir de acesso à Internet”, explica Hsu.
A principal prioridade do Google é a busca, acrescenta Hsu, uma vez que, no entender da empresa, é dessa forma que se dá a navegação virtual. No entanto, não se sabe ao certo se a busca sairá vencedora ao final desse processo. É possível que uma rede social como o Facebook se torne a porta de acesso por excelência ao ciberespaço. Nesse contexto, não é de surpreender que o Google esteja à frente do que pode ser considerada uma aliança antagônica ao Facebook.
Para Lee, o Google está preocupado, sobretudo, com o crescimento da empresa. “Há um esforço muito grande para identificar onde é possível prosperar e crescer razoavelmente. Há muita gente capaz trabalhando na empresa, mas a dúvida é se as incursões feitas não seriam aleatórias demais.”
A tentativa de identificar as prioridades do Google traz à tona também alguns dos paradoxos que rondam a empresa, acrescenta Werbach. “O Google faz muito bem duas coisas aparentemente contraditórias: dedica-se com precisão cirúrgica à eficiência daquilo que faz melhor e se abre de forma radical à inovação e à experimentação em todas as demais áreas. No tocante à otimização do desempenho de sua plataforma de busca e publicidade, o Google é incrivelmente disciplinado e extremamente preocupado com o seu desempenho. Como seu principal negócio gera receitas exorbitantes, o Google pode-se dar ao luxo de algumas extravagâncias em outras áreas onde haja prováveis oportunidades de crescimento.”
Além da publicidade
Embora a estratégia da empresa possa parecer aleatória para alguns, poucos esperam que ela diminua o ritmo de novos projetos e o lançamento de produtos.
Hsu diz que o Google deverá fazer uma incursão de peso no segmento de informações médicas — armazenando dados do usuário para acesso mais facilitado e desenvolvendo, ao mesmo tempo, ferramentas de gestão de informações relacionadas à saúde. A empresa seguiria assim o caminho da Microsoft que, a 4 de outubro, lançou o HealthVault, um serviço online que permite às pessoas gerenciarem suas informações pessoais de saúde. Marissa Hayer, vice-presidente de busca e experiência do usuário do Google, disse durante o Encontro de Cúpula da Web 2.0, em 17 de outubro, que a empresa tem “um enorme interesse na área”. O Google já havia divulgado em maio deste ano investimentos da ordem de 3,9 milhões de dólares no 23andMe, uma empresa que permite ao indivíduo acessar e compreender seus dados genéticos pessoais através de ferramentas de softwares online. Anne Wojcicki, uma das fundadoras da empresa, é casada com Sergey Brin, presidente de tecnologia do Google e um dos fundadores da empresa.
“Não me surpreenderia se o Google não se saísse bem em algumas áreas, principalmente na área de informações médicas”, diz Hsu. “O Gmail [correio eletrônico do Google] já armazena dados pessoais, e quem o utiliza sabe que seus e-mails são escaneados para envio de publicidade. Se o Google conseguir solucionar as dificuldades na área de segurança e de privacidade, os dados médicos poderão se tornar sua próxima cartada.”
Outra possibilidade é de que o Google amplie seu modelo de negócios e não se limite apenas às receitas geradas pela publicidade. Lee diz, por exemplo, que produtos como o Google Docs (ex-Google Docs and Spreadsheets) poderiam ser fornecidos por meio de assinatura. A empresa poderia também licenciar alguns de seus softwares. “Não se sabe ao certo se a publicidade será o modelo predominante no futuro. O Google poderia se tornar um fornecedor de aplicativos hospedados. Há numerosas empresas de pequeno e de médio portes que adorariam usar a tecnologia do Google.” Esse modelo [de fornecedor de serviços] já foi adotado pela Amazon.com, que cobra de seus clientes pelo uso dos serviços de sua infra-estrutura de informática — conhecida como Elastic Compute Cloud (EC2) e Simple Storage Service (S3) — de modo semelhante ao que fazem as companhias de serviços públicos.
Uma coisa é certa: as investidas do Google continuarão, diz Werbach, destacando que a infra-estrutura de tecnologia da empresa já está pronta, e que ela pode criar produtos sem custos adicionais. “O Google criou uma plataforma de tecnologia de escala maciça, de modo que os acréscimos a ela pudessem ser feitos a custos mínimos”, diz ele.
Possibilidade de reação adversa
A história do Google ainda está sendo escrita e os próximos capítulos deverão apresentar inúmeros desafios. O maior deles consiste em administrar as dificuldades próprias do crescimento. “Sob vários aspectos, a coisa lembra muito as campanhas políticas”, diz Lee. “Inicialmente, você ataca o sujeito que ocupa o lugar que você cobiça; depois de vencer a disputa, é preciso fazer alguma coisa. Para o Google, era muito mais fácil ser uma empresa empreendedora jovem, de crescimento acelerado. Agora, a empresa se transformou em um mastodonte com uma série de responsabilidades diferentes.”
Parte dessa responsabilidade consiste em ser um bom parceiro e um concorrente leal, diz Whitehouse. “O Google possui uma marca forte junto ao consumidor, mas não sei se tem essa mesma imagem no âmbito da indústria. No caso das empresas de software ou dos serviços online, será que o Google é visto como possível parceiro ou como desafiante que amedronta?”
A área de recursos humanos é outro grande problema da empresa. A companhia cresceu tão depressa que é difícil preservar a cultura existente e manter uma estrutura de salários que motive os funcionários. Especialistas da Wharton, por exemplo, ressaltam que as opções de ações a 700 dólares a ação não são tão atraentes para os novos funcionários quanto as opções concedidas aos que foram contratados numa época em que o preço das ações era menor.
“O Google fez um trabalho extraordinário ao passar de empresa pequena, privada, para empresa de 15.000 funcionários em poucos anos apenas sem com isso sufocar sua cultura de empresa iniciante”, diz Werbach. “A grande questão é saber se é possível levar esse espírito adiante, já que depende tanto das pessoas. O Google faz suas contratações no mesmo mercado profissional a que recorrem outras empresas e, à medida que a empresa cresce, não dispõe mais dos mesmos incentivos financeiros e de outras espécies para motivar aqueles indivíduos fenomenais como antigamente fazia. É muito mais difícil estabelecer um diferencial em uma empresa do porte atual do Google.”
Hosanagar diz que a empresa pode lidar com o desafio dos recursos humanos preservando a agilidade das equipes internas. “O Google deveria se empenhar para que as equipes se mantenham relativamente pequenas, de modo que as tomadas de decisão no plano burocrático não constituam obstáculo para a agilidade das mentes empreendedoras. Os empregados devem ser incentivados a introduzir projetos independentes, além de dispor do tempo e dos recursos suficientes para sair em busca de novas idéias”, diz Hosanagar. “Equipes pequenas mantêm viva a cultura empreendedora, porém esse é exatamente o tipo de coisa suprimida no momento em que o crescimento das receitas da empresa entra em declínio e Wall Street começa a pressioná-la.”
Existe também a possibilidade de uma reação adversa em relação ao Google. Quanto mais a empresa cresce, mais as pessoas se preocupam com suas intenções — apesar do lema informal da empresa: “Não seja mau.” Os professores da Wharton observam que o predomínio do Google pode levar a um problema de percepção, mas Hrebiniak acredita que esse tipo de temor é muito exagerado. “Dá-se muita ênfase a essa questão da adversidade. A Microsoft sofre com isso há anos por causa do Windows, mas nunca deu em nada.”
Werbach não tem tanta certeza assim. “O Google tem de enfrentar o fato de que, pela primeira vez, a empresa não é mais uma novata que entra com tudo em um mercado; e sim uma empresa de grande domínio de mercado”, diz ele. “O Google tem dificuldade em entender por que as pessoas olham com suspeita seus motivos ou seu poder, porque a concepção que vigora internamente na companhia ainda é a mesma que havia nos primeiros tempos de empresa iniciante. É difícil não ser arrogante quanto se faz tanto sucesso quanto o Google, mas a arrogância, em última análise, é uma característica perigosa para qualquer empresa. Resta saber se o Google será capaz de amadurecer sem perder o vigor juvenil tão importante para o seu sucesso.”
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